"Felicitarte por el trabajo bien hecho es un chute mucho más grande que el sueldo que te pagan"

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Delegar

Delegar no es tarea fácil, menos aún cuando normalmente la cultura organizativa de la empresa no lo fomenta. Los jefes que no delegan suelen tener subordinados que no delegan. Pero sea cual sea nuestra empresa, la habilidad para saber delegar es una competencia básica del líder, (que no del jefe), imprescindible para conducir personas, y para ser capaz de asumir nuevas responsabilidades creciendo profesionalmente.

Cuando pensamos en delegar, debemos plantearnos cómo delegamos.
Saber delegar consiste en algo más que distribuir tareas; consiste en confiar parte del trabajo y de la responsabilidad que conlleva a alguien, de forma que, con el reconocimiento de su labor se consiga además su compromiso, implicación y motivación.

Debemos dedicar el tiempo necesario para saber qué resultado deseamos y transmitirlo. Explicar a nuestro colaborador el por qué de la tarea y su importancia/contribución los objetivos de negocio.

Delegar tiene más que ver con conducir y dirigir que con ordenar.
Si permitimos a nuestro colaborador un grado adecuado de autonomía y le damos espacio para desarrollar su iniciativa, enriquecerá la tarea otorgándole un valor añadido: sus conocimientos, experiencia y creatividad.

Delegar, parte de la seguridad en uno mismo, de la generosidad hacia nuestro equipo y sobre todo de la confianza en nuestros colaboradores.
Pensar que nadie puede realizar las tareas mejor que uno mismo es subestimar a los demás.

El líder, confía, delega tareas, comparte éxitos y asume responsabilidades y fracasos.

Delegar es una valiosa herramienta que a muchos profesionales les lleva años aprender y dominar. Muchos de los aspectos mencionados son evidentes teóricamente, pero interiorizarlos y ponerlos en práctica de manera efectiva……

¿Técnica, habilidades o ambas?

El Project manager debe ser un perfil orientado a los procesos y a la comunicación, con esto sin duda nos estamos alineando con las áreas de conocimiento descritas en el PMBOK.

El PMBOK, la guía con las mejores prácticas en gestión de proyectos editada por el PMI (Project Management Institute), agrupa los distintos procesos de gestión de proyectos en las siguientes áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de la Calidad.
5. Gestión de Costos.
6. Gestión del Riesgo.
7. Gestión de Recursos Humanos.
8. Gestión de la Comunicación.
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones.

Un buen Project manager debe dominar la áreas de conocimiento llamadas “Hard”, como pueden ser las contrataciones, las finanzas, el control de presupuestos y cronogramas, la medición del rendimiento en el trabajo, el control de calidad y el análisis de riesgos. Pero también debe dominar las áreas de conocimiento llamadas “Soft”, como saber negociar, saber gestionar el cambio, saber comunicarse e interrelacionarse, saber entender y recoger necesidades, así como motivar o gestionar conflictos con clientes, proveedores, subordinados o superiores.

El PMBOK llama a las áreas de conocimiento relacionadas con la técnica las áreas “Hard” o “Duras” y las relacionadas con las personas las llamadas “Soft” o “Blandas”, y porque hace esta distinción?

La técnica, es un tema de formación y por eso se le llama “Hard”, hay que formarse y buscar la aplicabilidad en cada caso, pero una vez se entiende se aplica con bastante lógica y sentido común, y en todos los casos se aplica de la misma manera. Si planificamos, el proceso siempre será el mismo y la complejidad estará en los atributos del proyecto, como volumen, impacto, duración, etc., si gestionamos riesgos, el proceso siempre es el mismo, identificamos, valoramos y actuamos…

Las personas,  es una cuestión de habilidades, porque las relaciones con las personas van en función de cada persona. Lo que funciona en una persona no tiene porque funcionar en otra, incluso la misma persona en distintos proyectos puede actuar de distinta manera. Entonces, ¿hay técnicas que se puedan aplicar siempre des la misma manera y sobre todo desde el mismo enfoque a las personas? Pues creo que no, creo que hay unas pautas que nos guían para saber cómo lo debemos hacer.

Lo que se debe hacer, o lo que se debe conseguir, será nuestro objetivo, el cómo lo determinará nuestro estilo de liderazgo nuestras habilidades. Paradójicamente, me atrevería a decir que lo complejo de cada proyecto son las relaciones con las personas, pues los proyectos los hacen las personas, y dependerá de ellas que el proyecto sea un éxito o no. El estar mas o menos implicados, el tener expectativas o no, motivación, responsabilidad…. Serán factores de éxito o fracaso que el Project manager deberá identificar y gestionar con sus habilidades.

Reconocimiento laboral

“Reconocer los logros de los empleados posibilita la transformación de sus intangibles, desarrollando actitudes positivas y aumentando la productividad individual y colectiva”.


La motivación tiene que ver con el justo reconocimiento al trabajo bien realizado, a quien se lo merece por su desempeño, para seguir sumando esfuerzos individuales a los trabajos colectivos y así generar valor a las organizaciones para la consecución de sus objetivos.


Y no únicamente lo económico motiva al personal; un buen ambiente de trabajo, una buena comunicación, un plan de carrera o un reconocimiento verbal e incluso público generan en el colaborador un sentimiento de afiliación y motivación más duradero que el incentivo económico. Muchos directores basan el reconocimiento en la compensación económica o utilizan la sopa para todos. La cultura del reconocimiento requiere una buena formación y cierta sensibilidad para con las personas, por que al fin y al cabo los colaboradores son personas, y como tales tienen la necesidad de sentir que están haciendo bien las cosas, el trabajo.

Y para que el reconocimiento sea eficaz necesita un seguimiento y sobre todo que se produzca en su tiempo y por eso en demasiadas ocasiones, el día a día, la presión por el cumplimiento de unos objetivos hacen que quede en un segundo plano. El directivo de hoy debe ser cuidadoso, establecer los criterios que aseguren un reconocimiento claro y transparente, y no olvidar que hay un tiempo para todo. El reconocimiento a destiempo incluso podría llegar a ser contraproducente porque permitimos que el colaborador dude sobre si ha valido la pena el esfuerzo dedicado.

Otro tema fundamental, es cumplir con los acuerdos que son fruto de un reconocimiento, porque nada hay más desmotivante que el incumplimiento de un acuerdo.

En fin, que creer y respetar la cultura del reconocimiento genera sólidas bases para la cultura del esfuerzo, la satisfacción y la productividad.

Automotivación

Después de leer los anteriores artículos sobre las teorías de la motivación, creo que ya tenemos claro que la motivación se da cuando tenemos metas y objetivos, a la vez que una sólida relación entre esfuerzo y recompensa.


Según esto, no podríamos tener motivación si algún actor de los citados estuviese de vacaciones, se dan casos donde los objetivos no están claros, se dan casos donde el esfuerzo no es recompensado al nivel deseado, y si nos basamos en las ultimas encuestas del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales(MTAS), veremos que los principales agentes de insatisfacción laboral son y por este orden: retribución económica, horarios, trabajo duro e inestabilidad laboral.

Pero vayamos por partes, primero hay que tener claro que las metas y objetivos normalmente nos los dan, y segundo que la relación esfuerzo-recompensa nos la valoran, y luego somos nosotros los que estamos o no de acuerdo. Entonces, ¿estamos diciendo que la motivación la estamos dejando en manos de otro? Si esto es así, entonces somos muy vulnerables, pues nuestra motivación dependerá simplemente de otro.

Es aquí donde entendemos que la mejor motivación es la que nos procuraremos nosotros mismos, y es lo que llamamos automotivación.

¿Cómo trabajar la automotivación? Pues podemos partir de un análisis de los principales agentes motivadores y después ver en como nos sentimos mas o menos reflejados en cada uno de ellos:

- Dinero: Es un motivador muy importante, por que refleja inmediatamente el reconocimiento a nuestro trabajo. Pero hay que tener en cuenta que basarnos solamente en este motivador es muy peligroso, pues como sabemos los humanos siempre queremos más, y esto nos llevaría a un situación de frustración.

- Poder: Estatus, prestigio y posición, para reflejar también el reconocimiento a nuestro trabajo.

- Afiliación: Tenemos la necesidad de sentirnos parte de un grupo, donde nos valoren y nos acepten.

- Logro: Es el motivador que nos lleva a buscar el éxito por encima de todas las cosas y a asumir responsabilidades.

- Autorealización/Desarrollo: Es el motivador que nos lleva a desarrollar todo nuestro potencial, todas nuestras competencias y capacidades innatas.



Ahora, cada uno debe marcar su camino, por algo aprendí de todo esto, el motivo más importante para tener motivación es uno mismo y debemos pensar des de la automotivación y no des de la motivación. También entendí que ya no hay que intentar motivar a los demás, sino ayudarles a automotivarse.

Teorías de la motivación

Hay dos grandes grupos de teorías:


1.Teorías de contenidos: Intentan explicar qué motiva a las personas. Investigan las necesidades y la satisfacción de las mismas.

                                                               QUÉ

2.Teorías de procesos: Estudian el cómo de la motivación, es decir, el enfoque psicológico interno que mueve a las personas a actuar.

                                                             CÓMO
 
 
- Teorías centradas en los contenidos:
 
Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo.

Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.

Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.

 
- Teorías centradas en los procesos:

Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Motivación intrínseca y extrínseca. La intrínseca surge del sujeto, obedece a motivos internos y la extrínseca se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa.

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.

Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Más adelante hablaremos de como gestionar las expectativas, que no siendo tarea facil , si es necesario buscar cierta coherencia entre las palabras y los hechos. Des de este punto de vista,  para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.



Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Todo el mundo sabe lo que cuestan las cosas, y cuando utilizamos esta frase nos viene en mente el esfuerzo a través de la dedicación, implicación y constancia que se le presupone a un trabajador. Pero esto que se presupone, es aquello intangible que solo un trabajador pondra a disposición si el equilibrio entre ese esfuerzo y el reconocimiento es , a su juicio, algo coherente.


Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

¿Qué és la motivación?

DEFINICIONES:

Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Con lo que estariamos en disposición de afirmar que es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Entonces, ¿la motivación es directamente proporcional a las metas u objetivos que nos marcan o nos marcamos? ¿Una persona sin metas u objetivos puede estar motivada? En mi humilde opinión necesitamos, como humanos que somos, satisfacer algun tipo de necesidad, y eso conlleva metas, y las metas como se ha dicho conlleva motivación.

Y en el plano laboral, ¿nuestros superiores nos marcan objetivos suficientemente claros ? Y con los subordinados, ¿que hacemos? ¿Definimos conjuntamente esas metas? ¿Las revisamos anualmente y les damos nuestro feddback? Pues si no es así, deberemos reflexionar un poco sobre como podemos trabajar conjuntamente la motivación.