¿Técnica, habilidades o ambas?

El Project manager debe ser un perfil orientado a los procesos y a la comunicación, con esto sin duda nos estamos alineando con las áreas de conocimiento descritas en el PMBOK.

El PMBOK, la guía con las mejores prácticas en gestión de proyectos editada por el PMI (Project Management Institute), agrupa los distintos procesos de gestión de proyectos en las siguientes áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de la Calidad.
5. Gestión de Costos.
6. Gestión del Riesgo.
7. Gestión de Recursos Humanos.
8. Gestión de la Comunicación.
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones.

Un buen Project manager debe dominar la áreas de conocimiento llamadas “Hard”, como pueden ser las contrataciones, las finanzas, el control de presupuestos y cronogramas, la medición del rendimiento en el trabajo, el control de calidad y el análisis de riesgos. Pero también debe dominar las áreas de conocimiento llamadas “Soft”, como saber negociar, saber gestionar el cambio, saber comunicarse e interrelacionarse, saber entender y recoger necesidades, así como motivar o gestionar conflictos con clientes, proveedores, subordinados o superiores.

El PMBOK llama a las áreas de conocimiento relacionadas con la técnica las áreas “Hard” o “Duras” y las relacionadas con las personas las llamadas “Soft” o “Blandas”, y porque hace esta distinción?

La técnica, es un tema de formación y por eso se le llama “Hard”, hay que formarse y buscar la aplicabilidad en cada caso, pero una vez se entiende se aplica con bastante lógica y sentido común, y en todos los casos se aplica de la misma manera. Si planificamos, el proceso siempre será el mismo y la complejidad estará en los atributos del proyecto, como volumen, impacto, duración, etc., si gestionamos riesgos, el proceso siempre es el mismo, identificamos, valoramos y actuamos…

Las personas,  es una cuestión de habilidades, porque las relaciones con las personas van en función de cada persona. Lo que funciona en una persona no tiene porque funcionar en otra, incluso la misma persona en distintos proyectos puede actuar de distinta manera. Entonces, ¿hay técnicas que se puedan aplicar siempre des la misma manera y sobre todo desde el mismo enfoque a las personas? Pues creo que no, creo que hay unas pautas que nos guían para saber cómo lo debemos hacer.

Lo que se debe hacer, o lo que se debe conseguir, será nuestro objetivo, el cómo lo determinará nuestro estilo de liderazgo nuestras habilidades. Paradójicamente, me atrevería a decir que lo complejo de cada proyecto son las relaciones con las personas, pues los proyectos los hacen las personas, y dependerá de ellas que el proyecto sea un éxito o no. El estar mas o menos implicados, el tener expectativas o no, motivación, responsabilidad…. Serán factores de éxito o fracaso que el Project manager deberá identificar y gestionar con sus habilidades.

"una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes".

Esta frase del libro “The Mythical Man-Month” de P.Brooks, me parece muy acertada para entender la importancia de una buena planificación de proyectos. Existen tareas que no se pueden subdividir y además al haber más personas existe una sobrecarga de trabajo por la propia coordinación y comunicación entre las personas. Perder, como dirían algunos, dos o tres días en planificar un proyecto es en realidad ganar tiempo durante la ejecución del mismo.

Para mi, personalmente, es quizás la parte mas atractiva de la gestión de un proyecto, donde concentro muchos esfuerzos, donde ser muy detallista te aporta realmente valor, donde me preparo y me informo, para no dejar en el aire nada que tenga que ver directa o indirectamente con el proyecto, es el momento de trazar el camino hacia los objetivos del proyecto, proyectar a futuro lo que debemos realizar, paso a paso , tarea a tarea, resolviendo las secuencias lógicas , y dando la justa dimensión en el tiempo …

Recopilar información.
Como decía, una buena recopilación de la información, será la base sobre la que construir ese camino. Para ello, debemos buscar en los históricos de proyectos de que dispongamos, buscar proyectos con similitudes, que nos aporten información sobre hechos. Es cierto, que un proyecto es único, dado que un mismo proyecto en dos escenarios distintos, se comporta de distinta manera, dando dos proyectos distintos, pero comparando situaciones y hechos de proyectos ya realizados, podemos predecir ciertas situaciones para proyectos futuros.

Identificar y convocar a los actores.
Saber encontrar los principales actores del plan, identificar aquellos recursos que formaran parte del equipo del proyecto y que por su conocimiento o por su poder de influencia sobre el proyecto, deben participar en la elaboración del plan. Todos deben poder opinar sobre el plan, de sus tareas y de las tareas de los demás. Y lo que es más importante, al final deberán sentir que el plan es suyo, son parte del plan, ellos lo han diseñado.

Sesión de planificación.

La sesión de planificación, reunidos todos los actores del plan, consiste en que cada actor aporte la información suficiente sobre las tareas que realizará dentro del proyecto. Puede llevar un EDT o simplemente apuntes, pero al final todas las tareas que debe realizar dentro del proyecto, deben salir en la sesión. Todas ellas se representaran mediante PERT para la obtención del camino crítico, identificando las dependencias y asignando recursos. El debate es constante, pues tenemos de establecer prioridades y relaciones entre tareas, todos los reunidos deben poder debatir sobre cualquier tarea, sea de su responsabilidad o no. Quien hace el plan no es el Project Manager, es el equipo y el Project Manager un mero facilitador con un Project y un proyector.

Al final tendremos un plan que es de todos, creíble y consistente, como para poder ir a por él desde el convencimiento. Y si hemos realizado la asignación de recursos a las tareas, estaremos en disposición de afirmar que “una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes”.

Medición y seguimiento de tareas

Sigue siendo el talón de Aquiles para muchos projects managers en sus proyectos, pues constantemente oímos que medir el esfuerzo es una valoración muy subjetiva, y a menudo se utilizan las siguientes afirmaciones: “Sabemos el tiempo transcurrido pero no sabemos el esfuerzo pendiente de realizar”, “es difícil saber cuanto falta para terminar la tarea”, “el esfuerzo restante es un dato subjetivo”...


Leyendo hace unos días un artículo sobre el Earned Value Management(EVM) , como metodología de referencia para determinar el desempeño de los costes y la programación de proyectos, este citaba algunas técnicas para medir el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto.

• Porcentaje: esta técnica, quizás la más utilizada y la más subjetiva de todas, consiste en una estimación del porcentaje de trabajo realizado para cada periodo comparándolo con el plan.
• Hitos: esta técnica se utiliza para tareas de larga duración, y consiste en dividir el trabajo en hitos, que suelen ser de muy fácil identificación y a estos se les atribuye un valor de realización.
• 50/50: esta técnica consiste en asignar el 50% de progreso al inicio de la tarea y el 50% restante a la finalización de la tarea. Es muy efectiva en tareas pequeñas.
• 0/100: igual que la anterior pero asignando sólo el progreso a la finalización de la tarea. Es una variación de la anterior, donde se da más importancia en el seguimiento a la terminación de la tarea.
• 25/75: como las anteriores, pero aunque se sigue dando más importancia a la finalización, también se contempla el inicio.

En mi opinión, la primera es la que más esfuerzo requiere, donde el PM tiene que estar constantemente entrevistándose con el equipo de proyecto para realizar las estimaciones sobre el progreso, y siempre dependerá de la opinión del ejecutor de la tarea para realizar esa estimación. Además, a menudo este seguimiento del PM es percibido por los componentes del equipo de proyecto como un “control” y habitualmente provoca tensiones.

La segunda, normalmente se utiliza para el seguimiento de un grupo de tareas o fases, siendo muy eficaz como técnica de seguimiento. En cambio no nos soluciona el seguimiento de una tarea en concreto ya que rara vez un tarea se dividirá en hitos.

Sobre el resto, las tres son una variación en el porcentaje a aplicar, pero el concepto resuelve la orientación subjetiva de la primera. Se refleja el inicio y el fin de la tarea, y en función de la criticidad de la misma podemos aplicar un porcentaje u otro. Quizás no es tan precisa, pero también hay que valorar que el PM recogerá solo el inicio y el fin de la tarea eliminando las estimaciones subjetivas.

En cualquier caso, lo que requiere el PM es que al inicio del proyecto se pueda acordar la técnica o técnicas que se utilizaran para el seguimiento de las tareas del plan, y así poder informar del progreso del esfuerzo en los informes de seguimiento o en las reuniones de seguimiento del proyecto.

Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM)

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a un evento organizado por TeocéConsultors sobre la solución que ofrece CCPM para los entornos IT, entornos multiproyecto que comparten los recursos.

Hay varios estudios que demuestran que los proyectos de IT normalmente terminan con desviaciones en el presupuesto, tiempo y alcance, y solo un porcentaje muy pequeño terminan a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido.

¿Cuándo finalizará el proyecto?, ¿cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿existen riesgos?, ¿la planificación es realista?, son algunas de las preguntas relacionadas a la gestión de proyectos y a las cuales hay que responder a menudo con datos poco objetivos.

El método de la Cadena Crítica o CCPM es una metodología que responde a estas preguntas con datos cuantitativos, ajustando la planificación a la realidad de la disponibilidad de los recursos y al comportamiento de las personas. ¿Y porque hemos de tener en cuenta el comportamiento de las personas? Pues para evitar en la medida de lo posible, los efectos negativos del “Síndrome del estudiante”, el “Multitasking” y la “Ley de Parkinson”.

Síndrome del estudiante, es aquel fenómeno en el cual una persona empezará a trabajar en una tarea cuando falte muy poco para el vencimiento del plazo, con lo que si tenemos un poco de suerte acabara en el plazo fijado.

La ley de parkinson, afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Multitasking, efecto negativo que proporciona dificultad en establecer prioridades ya que al hacer tantas cosas al mismo tiempo pierdes la noción de cuáles son las actividades más y menos importantes. Además, cada vez que se cambia de tarea se pierde un tiempo en retomar el estado en que se había dejado.

El CCPM visualiza el proyecto como un todo y asigna buffers de protección (tiempo de contingencia) a nivel de proyecto en lugar de a nivel de tarea, para asegurar la fecha final de proyecto. Esto es, un buffer global que servirá para mitigar las desviaciones de tiempo de las tareas que están en la cadena critica, y que será compartido.

El método más tradicional del camino crítico (CPM), identifica las dependencias entre las tareas que conforman el camino crítico, el que determina la duración del proyecto. Sin embargo, el CCPM además de identificar las dependencias entre las tareas también identifica las dependencias entre los recursos necesarios.

Esto resuelve los problemas de disponibilidad de recursos, identificando los recursos que son cuello de botella y planificando en función de estos para prevenir posibles conflictos. Vamos a tener en cuenta la perspectiva de los recursos, porque serán una limitación real al abordar los proyectos. De hecho, el CCPM tiene la base de la teoría de las limitaciones (TOC).

Si somos capaces de planificar identificando las tareas y los recursos que son críticos, podremos optimizar la utilización de recursos, aumentando la capacidad de un departamento para realizar proyectos, con lo que si podemos lograr lo de “hacer más con menos”.

Me parece muy interesante este método para realizar planificaciones de portafolios, para sincronizar los proyectos en un entorno de multiproyectos de manera que obtengamos mayor eficiencia y productividad.

Y a la vez, las personas pueden trabajar de forma más rápida, con una lista de tareas priorizada, menos interrupciones y supervisión, y con menos presión, todo son ventajas.

Gracias a Xavier, Pau, Alicia y Josep por la magnífica sesión que nos brindaron.

Planificación - Método PERT

Uno de los procesos más difíciles pero más atractivos para los projects managers, es sin duda la planificación del proyecto. Esta planificación parte de unas estimaciones previas, y puede ser que de distintos EDT’s de referencia de otros proyectos similares, puesto que si somos curiosos, aprovecharemos todo el material de referencia que tengamos en el historial de proyectos.

La tarea de planificación debe definir todas las tareas del proyecto con su duración, sus dependencias y los recursos asignados, todo ello bien dimensionado en el tiempo. Recordemos que el plan debe ser realista, ha de poderse cumplir.

Una vez tenemos definidas las tareas que componen el EDT, debemos estimar la duración de éstas con sus recursos asignados, y para ello realizamos entrevistas individuales o workshops de planificación donde interviene todo el grupo.

Es entonces cuando recurrimos al método PERT (Program Evaluation and Review Technique), un método eficaz para planificar actividades, y para poder aplicarlo debemos considerar los siguientes conceptos:

• Tiempo optimista: Mínimo periodo de tiempo posible que es necesario para  realizar una actividad.
• Tiempo más probable: Es la mejor estimación de tiempo necesario para realizar una actividad.
• Tiempo Pesimista: Máximo tiempo que se tardaría en realizar una actividad.

El tiempo medio de estimación para una actividad lo obtendremos al aplicar la fórmula del método PERT:

Las estimaciones son sobre las actividades, no sobre los acontecimientos. Con estas estimaciones podemos determinar un tiempo que recogerá el valor promedio de las tres estimaciones con una ponderación determinada.

Reconocimiento laboral

“Reconocer los logros de los empleados posibilita la transformación de sus intangibles, desarrollando actitudes positivas y aumentando la productividad individual y colectiva”.


La motivación tiene que ver con el justo reconocimiento al trabajo bien realizado, a quien se lo merece por su desempeño, para seguir sumando esfuerzos individuales a los trabajos colectivos y así generar valor a las organizaciones para la consecución de sus objetivos.


Y no únicamente lo económico motiva al personal; un buen ambiente de trabajo, una buena comunicación, un plan de carrera o un reconocimiento verbal e incluso público generan en el colaborador un sentimiento de afiliación y motivación más duradero que el incentivo económico. Muchos directores basan el reconocimiento en la compensación económica o utilizan la sopa para todos. La cultura del reconocimiento requiere una buena formación y cierta sensibilidad para con las personas, por que al fin y al cabo los colaboradores son personas, y como tales tienen la necesidad de sentir que están haciendo bien las cosas, el trabajo.

Y para que el reconocimiento sea eficaz necesita un seguimiento y sobre todo que se produzca en su tiempo y por eso en demasiadas ocasiones, el día a día, la presión por el cumplimiento de unos objetivos hacen que quede en un segundo plano. El directivo de hoy debe ser cuidadoso, establecer los criterios que aseguren un reconocimiento claro y transparente, y no olvidar que hay un tiempo para todo. El reconocimiento a destiempo incluso podría llegar a ser contraproducente porque permitimos que el colaborador dude sobre si ha valido la pena el esfuerzo dedicado.

Otro tema fundamental, es cumplir con los acuerdos que son fruto de un reconocimiento, porque nada hay más desmotivante que el incumplimiento de un acuerdo.

En fin, que creer y respetar la cultura del reconocimiento genera sólidas bases para la cultura del esfuerzo, la satisfacción y la productividad.

Automotivación

Después de leer los anteriores artículos sobre las teorías de la motivación, creo que ya tenemos claro que la motivación se da cuando tenemos metas y objetivos, a la vez que una sólida relación entre esfuerzo y recompensa.


Según esto, no podríamos tener motivación si algún actor de los citados estuviese de vacaciones, se dan casos donde los objetivos no están claros, se dan casos donde el esfuerzo no es recompensado al nivel deseado, y si nos basamos en las ultimas encuestas del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales(MTAS), veremos que los principales agentes de insatisfacción laboral son y por este orden: retribución económica, horarios, trabajo duro e inestabilidad laboral.

Pero vayamos por partes, primero hay que tener claro que las metas y objetivos normalmente nos los dan, y segundo que la relación esfuerzo-recompensa nos la valoran, y luego somos nosotros los que estamos o no de acuerdo. Entonces, ¿estamos diciendo que la motivación la estamos dejando en manos de otro? Si esto es así, entonces somos muy vulnerables, pues nuestra motivación dependerá simplemente de otro.

Es aquí donde entendemos que la mejor motivación es la que nos procuraremos nosotros mismos, y es lo que llamamos automotivación.

¿Cómo trabajar la automotivación? Pues podemos partir de un análisis de los principales agentes motivadores y después ver en como nos sentimos mas o menos reflejados en cada uno de ellos:

- Dinero: Es un motivador muy importante, por que refleja inmediatamente el reconocimiento a nuestro trabajo. Pero hay que tener en cuenta que basarnos solamente en este motivador es muy peligroso, pues como sabemos los humanos siempre queremos más, y esto nos llevaría a un situación de frustración.

- Poder: Estatus, prestigio y posición, para reflejar también el reconocimiento a nuestro trabajo.

- Afiliación: Tenemos la necesidad de sentirnos parte de un grupo, donde nos valoren y nos acepten.

- Logro: Es el motivador que nos lleva a buscar el éxito por encima de todas las cosas y a asumir responsabilidades.

- Autorealización/Desarrollo: Es el motivador que nos lleva a desarrollar todo nuestro potencial, todas nuestras competencias y capacidades innatas.



Ahora, cada uno debe marcar su camino, por algo aprendí de todo esto, el motivo más importante para tener motivación es uno mismo y debemos pensar des de la automotivación y no des de la motivación. También entendí que ya no hay que intentar motivar a los demás, sino ayudarles a automotivarse.