En el momento de crisis económica que estamos viviendo, los recursos están limitados -y parece ser que así continuará durante algún tiempo- por eso es esencial dedicarnos el tiempo necesario a reflexionar y pensar qué podemos hacer.
Todos y cada uno de nosotros podemos hacer algo; como mínimo detectar nuestras áreas de mejora para adaptarnos a los nuevos tiempos.
Llegó la hora del Project Management.
El momento donde ya no tenemos que justificar y convencer a los demás de las ventajas de utilizar los procesos del PMBOK: el propio mercado y la coyuntura actual nos obliga a medir y a realizar los proyectos utilizando la lupa con todas las inversiones e incrementando el grado de exigencia sobre los resultados.
Ante los mensajes de austeridad de las administraciones, las empresas, e incluso las familias, la respuesta al cómo hemos llegado hasta aquí es compleja.
Sin embargo parece que si existe un acuerdo de que en la última década como mínimo se ha hecho un tremendo abuso de los recursos tanto públicos como privados y la especulación nos ha hecho vivir en una especie de “Matrix” del que despertamos sobre el 2008.
Y todo esto mientras preparamos nuestros hogares para la Navidad y nos animamos pensando que el próximo año sera mejor que el presente.
En el ámbito de la empresa, se recortan los presupuestos de todas las partidas de las cuentas de explotación. Mientras la alta dirección impone el recorte, algunos directores de área solicitan más personal y otros se enfrentan al miedo de no poder justificar los recursos ya existentes –menos proyectos, menos trabajo- .
Nadie parece plantearse como gestionar de manera más eficaz los recursos existentes, e incluso compartirlos con otras áreas que si los puedan necesitar.
La realidad - para los que aun no se han dado cuenta- es que “no hay dinero”…. Ni en administraciones, ni en las empresas, ni en las familias. Y si no hay dinero, ¿que haremos? …. Pues hemos de seguir haciendo lo mismo o más: “Hacer más con menos”…
La competencia más importante del Project manager, es hacer que la gestión de los recursos sea transparente, sostenible y eficiente, para asegurar la consecución de objetivos con la máxima calidad y con el tiempo y los recursos justamente necesarios.
Ya no es posible permitir malgastar recursos cuando éstos son los de los demás: los políticos gestionan el dinero de los contribuyentes, los directores de empresas gestionan el dinero de los accionistas…¿Qué pasaría si todos ellos estuvieran gestionando ese dinero como el suyo propio?
El momento nos obliga al cambio. No podemos seguir haciendo las cosas como siempre, porque seguiríamos teniendo los mismos resultados y ya hemos visto y estamos padeciendo el resultado.
Si planificamos bien un proyecto, veremos que podemos hacer más proyectos con los mismos recursos, porque los recursos ya no son infinitos…. Si priorizamos bien las inversiones, veremos que la mayoría que figuran como prioritarias y criticas, pasan a ser inversiones aplazables…
Hay un sin fin de buenas prácticas del Project management que necesitan protagonizar estos momentos… pero lo más importante es tener conciencia que podemos hacer las cosas de otra forma, que podemos hacerlas mejor y más eficientes para todos.
Seamos pues, unos buenos gestores, seamos un buen Project manager en el ámbito que sea, y dejemos la cultura de la picaresca para otros momentos de la historia.
viernes, 16 de diciembre de 2011
lunes, 7 de noviembre de 2011
No pienses que puedes, sabes que puedes
En muchas ocasiones, los projects managers nos encontramos solos ante decisiones que marcaran el camino de un proyecto. En esos momentos podemos incluso dudar de nosotros mismos planteándonos si somos capaces o no de tomar la vía correcta o la más acertada para el proyecto.
Estando una vez en esta tesitura, recordé algunas escenas de la película Matrix, algunas frases de Morfeo:
"No pienses que puedes, sabes que puedes."
El Project manager esta en el proyecto como el responsable de que las cosas ocurran según lo previsto, guiando en ello al resto del equipo de proyecto. Cuando uno asume este rol, es porque sabe que puede realizarlo y esa convicción debe estar presente durante todo el proyecto.
"No pienses que lo eres. Sabes que lo eres."
El Project manager, sabe que posee las competencias adecuadas para ser Project manager, y creer en uno mismo es la base para ejercer esta profesión des de la convicción, para transmitir que podemos realizar un proyecto de forma exitosa.
"Tarde o temprano entenderás la diferencia entre conocer el camino y andar el camino."
En muchas organizaciones se conoce el papel que debe representar el Project manager, aunque por distintos motivos, en ocasiones, no se le da la importancia suficiente para ponerlo en práctica en su totalidad. Se acostumbra a ver primero las limitaciones y costes. El cambio se produce cuando existe la convicción de que poner en practica la gestión de proyectos profesionalizada, nos aportara valor en forma de beneficios, ya sea en ahorro de costes o esfuerzos, ya sea en garantizar la calidad o bien en los compromisos adquiridos con los calendarios. Por mi propia experiencia, “cuando se anda el camino” vienen los resultados, y son los propios resultados los que avalan todo el esfuerzo requerido y elimina las limitaciones.
"No existe la casualidad solo la causalidad."
Podemos estar de acuerdo o no con esta afirmación….personalmente estoy convencido (y mi experiencia así me lo ha demostrado) de que si realizamos una buena gestión de la planificación y una buena gestión de los riesgos, minimizamos la casualidad. La mayoría de los problemas que surgen en los proyectos, se producen porque nos centramos en los eventos y no en sus causas...
Estando una vez en esta tesitura, recordé algunas escenas de la película Matrix, algunas frases de Morfeo:
"No pienses que puedes, sabes que puedes."
El Project manager esta en el proyecto como el responsable de que las cosas ocurran según lo previsto, guiando en ello al resto del equipo de proyecto. Cuando uno asume este rol, es porque sabe que puede realizarlo y esa convicción debe estar presente durante todo el proyecto.
"No pienses que lo eres. Sabes que lo eres."
El Project manager, sabe que posee las competencias adecuadas para ser Project manager, y creer en uno mismo es la base para ejercer esta profesión des de la convicción, para transmitir que podemos realizar un proyecto de forma exitosa.
"Tarde o temprano entenderás la diferencia entre conocer el camino y andar el camino."
En muchas organizaciones se conoce el papel que debe representar el Project manager, aunque por distintos motivos, en ocasiones, no se le da la importancia suficiente para ponerlo en práctica en su totalidad. Se acostumbra a ver primero las limitaciones y costes. El cambio se produce cuando existe la convicción de que poner en practica la gestión de proyectos profesionalizada, nos aportara valor en forma de beneficios, ya sea en ahorro de costes o esfuerzos, ya sea en garantizar la calidad o bien en los compromisos adquiridos con los calendarios. Por mi propia experiencia, “cuando se anda el camino” vienen los resultados, y son los propios resultados los que avalan todo el esfuerzo requerido y elimina las limitaciones.
"No existe la casualidad solo la causalidad."
Podemos estar de acuerdo o no con esta afirmación….personalmente estoy convencido (y mi experiencia así me lo ha demostrado) de que si realizamos una buena gestión de la planificación y una buena gestión de los riesgos, minimizamos la casualidad. La mayoría de los problemas que surgen en los proyectos, se producen porque nos centramos en los eventos y no en sus causas...
viernes, 4 de noviembre de 2011
jueves, 3 de noviembre de 2011
Delegar
Delegar no es tarea fácil, menos aún cuando normalmente la cultura organizativa de la empresa no lo fomenta. Los jefes que no delegan suelen tener subordinados que no delegan. Pero sea cual sea nuestra empresa, la habilidad para saber delegar es una competencia básica del líder, (que no del jefe), imprescindible para conducir personas, y para ser capaz de asumir nuevas responsabilidades creciendo profesionalmente.
Cuando pensamos en delegar, debemos plantearnos cómo delegamos.
Saber delegar consiste en algo más que distribuir tareas; consiste en confiar parte del trabajo y de la responsabilidad que conlleva a alguien, de forma que, con el reconocimiento de su labor se consiga además su compromiso, implicación y motivación.
Debemos dedicar el tiempo necesario para saber qué resultado deseamos y transmitirlo. Explicar a nuestro colaborador el por qué de la tarea y su importancia/contribución los objetivos de negocio.
Delegar tiene más que ver con conducir y dirigir que con ordenar.
Si permitimos a nuestro colaborador un grado adecuado de autonomía y le damos espacio para desarrollar su iniciativa, enriquecerá la tarea otorgándole un valor añadido: sus conocimientos, experiencia y creatividad.
Delegar, parte de la seguridad en uno mismo, de la generosidad hacia nuestro equipo y sobre todo de la confianza en nuestros colaboradores.
Pensar que nadie puede realizar las tareas mejor que uno mismo es subestimar a los demás.
El líder, confía, delega tareas, comparte éxitos y asume responsabilidades y fracasos.
Delegar es una valiosa herramienta que a muchos profesionales les lleva años aprender y dominar. Muchos de los aspectos mencionados son evidentes teóricamente, pero interiorizarlos y ponerlos en práctica de manera efectiva……
Cuando pensamos en delegar, debemos plantearnos cómo delegamos.
Saber delegar consiste en algo más que distribuir tareas; consiste en confiar parte del trabajo y de la responsabilidad que conlleva a alguien, de forma que, con el reconocimiento de su labor se consiga además su compromiso, implicación y motivación.
Debemos dedicar el tiempo necesario para saber qué resultado deseamos y transmitirlo. Explicar a nuestro colaborador el por qué de la tarea y su importancia/contribución los objetivos de negocio.
Delegar tiene más que ver con conducir y dirigir que con ordenar.
Si permitimos a nuestro colaborador un grado adecuado de autonomía y le damos espacio para desarrollar su iniciativa, enriquecerá la tarea otorgándole un valor añadido: sus conocimientos, experiencia y creatividad.
Delegar, parte de la seguridad en uno mismo, de la generosidad hacia nuestro equipo y sobre todo de la confianza en nuestros colaboradores.
Pensar que nadie puede realizar las tareas mejor que uno mismo es subestimar a los demás.
El líder, confía, delega tareas, comparte éxitos y asume responsabilidades y fracasos.
Delegar es una valiosa herramienta que a muchos profesionales les lleva años aprender y dominar. Muchos de los aspectos mencionados son evidentes teóricamente, pero interiorizarlos y ponerlos en práctica de manera efectiva……
miércoles, 1 de junio de 2011
Proyectos, planificación estratégica y la oficina de proyectos.
Cualquier compañía exitosa suele tener un plan estratégico con unos objetivos de negocio muy bien definidos. Los proyectos son el mapa utilizado para cumplir con el plan estratégico y por lo general, se agrupan en programas o portafolios.
Objetivos de => Plan => Portafolio => Programas => Proyecto
Negocio Estratégico
Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, por ello se analizan sus componentes (programas/proyectos) detenidamente para ver como impactan en los objetivos de negocio por lo que los proyectos cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, suelen ser eliminados. En el caso contrario, podrá determinar una alta prioridad en la ejecución del proyecto.
Es imprescindible que todos los proyectos del portafolio tengan una partida económica asociada, (sea un importe a desenvolsar o una estimación de horas internas valoradas económicamente), ya que todo proyecto es en si mismo es una inversión económica.
La planificación del portafolio debe realizarse teniendo en cuenta la prioridad establecida y la disponibilidad de recursos, (no debemos olvidar que los proyectos los realizan las personas).
En el seguimiento del portafolio, son los indicadores de estado de los proyectos, los que nos informan del progreso del portafolio, y en consecuencia la visión global que nos aporta el portafolio se convierte en una herramienta muy eficaz para la toma de decisiones.
La oficina de proyectos es un área dentro de la organización que, entre otras, tiene la función de gestión del portafolio, que podría abarcar desde la definición del portafolio hasta la planificación y seguimiento, con informes o cuadros de mando.
Una oficina de proyectos además, se ocupa de ofrecer apoyo a la gestión de proyectos e incluso de asumir la dirección proyectos directamente.
La principal función de esta oficina es dar soporte a los directores del proyecto (o área):
- Identificando y desarrollando una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos.
- Formando y capacitando a los participantes, orientando y supervisando el proyecto.
- Desarrollando y gestionando políticas, procedimientos, plantillas y cualquier otra documentación
- Garantizando el cumplimiento de las políticas y normas, procedimientos.
- Coordinando la comunicación entre proyectos.
Objetivos de => Plan => Portafolio => Programas => Proyecto
Negocio Estratégico
Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, por ello se analizan sus componentes (programas/proyectos) detenidamente para ver como impactan en los objetivos de negocio por lo que los proyectos cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, suelen ser eliminados. En el caso contrario, podrá determinar una alta prioridad en la ejecución del proyecto.
Es imprescindible que todos los proyectos del portafolio tengan una partida económica asociada, (sea un importe a desenvolsar o una estimación de horas internas valoradas económicamente), ya que todo proyecto es en si mismo es una inversión económica.
La planificación del portafolio debe realizarse teniendo en cuenta la prioridad establecida y la disponibilidad de recursos, (no debemos olvidar que los proyectos los realizan las personas).
En el seguimiento del portafolio, son los indicadores de estado de los proyectos, los que nos informan del progreso del portafolio, y en consecuencia la visión global que nos aporta el portafolio se convierte en una herramienta muy eficaz para la toma de decisiones.
La oficina de proyectos es un área dentro de la organización que, entre otras, tiene la función de gestión del portafolio, que podría abarcar desde la definición del portafolio hasta la planificación y seguimiento, con informes o cuadros de mando.
Una oficina de proyectos además, se ocupa de ofrecer apoyo a la gestión de proyectos e incluso de asumir la dirección proyectos directamente.
La principal función de esta oficina es dar soporte a los directores del proyecto (o área):
- Identificando y desarrollando una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos.
- Formando y capacitando a los participantes, orientando y supervisando el proyecto.
- Desarrollando y gestionando políticas, procedimientos, plantillas y cualquier otra documentación
- Garantizando el cumplimiento de las políticas y normas, procedimientos.
- Coordinando la comunicación entre proyectos.
Los directores de proyectos y la oficina de proyectos caminan por vías diferentes, sin embargo, su objetivo común debe estar alineado con las necesidades estratégicas de la organización.
viernes, 18 de marzo de 2011
¿Técnica, habilidades o ambas?
El Project manager debe ser un perfil orientado a los procesos y a la comunicación, con esto sin duda nos estamos alineando con las áreas de conocimiento descritas en el PMBOK.
El PMBOK, la guía con las mejores prácticas en gestión de proyectos editada por el PMI (Project Management Institute), agrupa los distintos procesos de gestión de proyectos en las siguientes áreas de conocimiento:
1. Gestión de la Integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de la Calidad.
5. Gestión de Costos.
6. Gestión del Riesgo.
7. Gestión de Recursos Humanos.
8. Gestión de la Comunicación.
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones.
La técnica, es un tema de formación y por eso se le llama “Hard”, hay que formarse y buscar la aplicabilidad en cada caso, pero una vez se entiende se aplica con bastante lógica y sentido común, y en todos los casos se aplica de la misma manera. Si planificamos, el proceso siempre será el mismo y la complejidad estará en los atributos del proyecto, como volumen, impacto, duración, etc., si gestionamos riesgos, el proceso siempre es el mismo, identificamos, valoramos y actuamos…
El PMBOK, la guía con las mejores prácticas en gestión de proyectos editada por el PMI (Project Management Institute), agrupa los distintos procesos de gestión de proyectos en las siguientes áreas de conocimiento:
1. Gestión de la Integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de la Calidad.
5. Gestión de Costos.
6. Gestión del Riesgo.
7. Gestión de Recursos Humanos.
8. Gestión de la Comunicación.
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones.
Un buen Project manager debe dominar la áreas de conocimiento llamadas “Hard”, como pueden ser las contrataciones, las finanzas, el control de presupuestos y cronogramas, la medición del rendimiento en el trabajo, el control de calidad y el análisis de riesgos. Pero también debe dominar las áreas de conocimiento llamadas “Soft”, como saber negociar, saber gestionar el cambio, saber comunicarse e interrelacionarse, saber entender y recoger necesidades, así como motivar o gestionar conflictos con clientes, proveedores, subordinados o superiores.
El PMBOK llama a las áreas de conocimiento relacionadas con la técnica las áreas “Hard” o “Duras” y las relacionadas con las personas las llamadas “Soft” o “Blandas”, y porque hace esta distinción?
La técnica, es un tema de formación y por eso se le llama “Hard”, hay que formarse y buscar la aplicabilidad en cada caso, pero una vez se entiende se aplica con bastante lógica y sentido común, y en todos los casos se aplica de la misma manera. Si planificamos, el proceso siempre será el mismo y la complejidad estará en los atributos del proyecto, como volumen, impacto, duración, etc., si gestionamos riesgos, el proceso siempre es el mismo, identificamos, valoramos y actuamos…
Las personas, es una cuestión de habilidades, porque las relaciones con las personas van en función de cada persona. Lo que funciona en una persona no tiene porque funcionar en otra, incluso la misma persona en distintos proyectos puede actuar de distinta manera. Entonces, ¿hay técnicas que se puedan aplicar siempre des la misma manera y sobre todo desde el mismo enfoque a las personas? Pues creo que no, creo que hay unas pautas que nos guían para saber cómo lo debemos hacer.
Lo que se debe hacer, o lo que se debe conseguir, será nuestro objetivo, el cómo lo determinará nuestro estilo de liderazgo nuestras habilidades. Paradójicamente, me atrevería a decir que lo complejo de cada proyecto son las relaciones con las personas, pues los proyectos los hacen las personas, y dependerá de ellas que el proyecto sea un éxito o no. El estar mas o menos implicados, el tener expectativas o no, motivación, responsabilidad…. Serán factores de éxito o fracaso que el Project manager deberá identificar y gestionar con sus habilidades.
miércoles, 16 de marzo de 2011
"una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes".
Esta frase del libro “The Mythical Man-Month” de P.Brooks, me parece muy acertada para entender la importancia de una buena planificación de proyectos. Existen tareas que no se pueden subdividir y además al haber más personas existe una sobrecarga de trabajo por la propia coordinación y comunicación entre las personas. Perder, como dirían algunos, dos o tres días en planificar un proyecto es en realidad ganar tiempo durante la ejecución del mismo.Recopilar información.
Como decía, una buena recopilación de la información, será la base sobre la que construir ese camino. Para ello, debemos buscar en los históricos de proyectos de que dispongamos, buscar proyectos con similitudes, que nos aporten información sobre hechos. Es cierto, que un proyecto es único, dado que un mismo proyecto en dos escenarios distintos, se comporta de distinta manera, dando dos proyectos distintos, pero comparando situaciones y hechos de proyectos ya realizados, podemos predecir ciertas situaciones para proyectos futuros.
Identificar y convocar a los actores.
Saber encontrar los principales actores del plan, identificar aquellos recursos que formaran parte del equipo del proyecto y que por su conocimiento o por su poder de influencia sobre el proyecto, deben participar en la elaboración del plan. Todos deben poder opinar sobre el plan, de sus tareas y de las tareas de los demás. Y lo que es más importante, al final deberán sentir que el plan es suyo, son parte del plan, ellos lo han diseñado.
Sesión de planificación.
La sesión de planificación, reunidos todos los actores del plan, consiste en que cada actor aporte la información suficiente sobre las tareas que realizará dentro del proyecto. Puede llevar un EDT o simplemente apuntes, pero al final todas las tareas que debe realizar dentro del proyecto, deben salir en la sesión. Todas ellas se representaran mediante PERT para la obtención del camino crítico, identificando las dependencias y asignando recursos. El debate es constante, pues tenemos de establecer prioridades y relaciones entre tareas, todos los reunidos deben poder debatir sobre cualquier tarea, sea de su responsabilidad o no. Quien hace el plan no es el Project Manager, es el equipo y el Project Manager un mero facilitador con un Project y un proyector.Al final tendremos un plan que es de todos, creíble y consistente, como para poder ir a por él desde el convencimiento. Y si hemos realizado la asignación de recursos a las tareas, estaremos en disposición de afirmar que “una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes”.
miércoles, 23 de febrero de 2011
Medición y seguimiento de tareas
Sigue siendo el talón de Aquiles para muchos projects managers en sus proyectos, pues constantemente oímos que medir el esfuerzo es una valoración muy subjetiva, y a menudo se utilizan las siguientes afirmaciones: “Sabemos el tiempo transcurrido pero no sabemos el esfuerzo pendiente de realizar”, “es difícil saber cuanto falta para terminar la tarea”, “el esfuerzo restante es un dato subjetivo”...
Leyendo hace unos días un artículo sobre el Earned Value Management(EVM) , como metodología de referencia para determinar el desempeño de los costes y la programación de proyectos, este citaba algunas técnicas para medir el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto.
En mi opinión, la primera es la que más esfuerzo requiere, donde el PM tiene que estar constantemente entrevistándose con el equipo de proyecto para realizar las estimaciones sobre el progreso, y siempre dependerá de la opinión del ejecutor de la tarea para realizar esa estimación. Además, a menudo este seguimiento del PM es percibido por los componentes del equipo de proyecto como un “control” y habitualmente provoca tensiones.
La segunda, normalmente se utiliza para el seguimiento de un grupo de tareas o fases, siendo muy eficaz como técnica de seguimiento. En cambio no nos soluciona el seguimiento de una tarea en concreto ya que rara vez un tarea se dividirá en hitos.
Sobre el resto, las tres son una variación en el porcentaje a aplicar, pero el concepto resuelve la orientación subjetiva de la primera. Se refleja el inicio y el fin de la tarea, y en función de la criticidad de la misma podemos aplicar un porcentaje u otro. Quizás no es tan precisa, pero también hay que valorar que el PM recogerá solo el inicio y el fin de la tarea eliminando las estimaciones subjetivas.
En cualquier caso, lo que requiere el PM es que al inicio del proyecto se pueda acordar la técnica o técnicas que se utilizaran para el seguimiento de las tareas del plan, y así poder informar del progreso del esfuerzo en los informes de seguimiento o en las reuniones de seguimiento del proyecto.
Leyendo hace unos días un artículo sobre el Earned Value Management(EVM) , como metodología de referencia para determinar el desempeño de los costes y la programación de proyectos, este citaba algunas técnicas para medir el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto.
- Porcentaje: esta técnica, quizás la más utilizada y la más subjetiva de todas, consiste en una estimación del porcentaje de trabajo realizado para cada periodo comparándolo con el plan.
- Hitos: esta técnica se utiliza para tareas de larga duración, y consiste en dividir el trabajo en hitos, que suelen ser de muy fácil identificación y a estos se les atribuye un valor de realización.
- 50/50: esta técnica consiste en asignar el 50% de progreso al inicio de la tarea y el 50% restante a la finalización de la tarea. Es muy efectiva en tareas pequeñas.
- 0/100: igual que la anterior pero asignando sólo el progreso a la finalización de la tarea. Es una variación de la anterior, donde se da más importancia en el seguimiento a la terminación de la tarea.
- 25/75: como las anteriores, pero aunque se sigue dando más importancia a la finalización, también se contempla el inicio.
En mi opinión, la primera es la que más esfuerzo requiere, donde el PM tiene que estar constantemente entrevistándose con el equipo de proyecto para realizar las estimaciones sobre el progreso, y siempre dependerá de la opinión del ejecutor de la tarea para realizar esa estimación. Además, a menudo este seguimiento del PM es percibido por los componentes del equipo de proyecto como un “control” y habitualmente provoca tensiones.
La segunda, normalmente se utiliza para el seguimiento de un grupo de tareas o fases, siendo muy eficaz como técnica de seguimiento. En cambio no nos soluciona el seguimiento de una tarea en concreto ya que rara vez un tarea se dividirá en hitos.
Sobre el resto, las tres son una variación en el porcentaje a aplicar, pero el concepto resuelve la orientación subjetiva de la primera. Se refleja el inicio y el fin de la tarea, y en función de la criticidad de la misma podemos aplicar un porcentaje u otro. Quizás no es tan precisa, pero también hay que valorar que el PM recogerá solo el inicio y el fin de la tarea eliminando las estimaciones subjetivas.
En cualquier caso, lo que requiere el PM es que al inicio del proyecto se pueda acordar la técnica o técnicas que se utilizaran para el seguimiento de las tareas del plan, y así poder informar del progreso del esfuerzo en los informes de seguimiento o en las reuniones de seguimiento del proyecto.
jueves, 20 de enero de 2011
Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM)
Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a un evento organizado por TeocéConsultors sobre la solución que ofrece CCPM para los entornos IT, entornos multiproyecto que comparten los recursos.
Hay varios estudios que demuestran que los proyectos de IT normalmente terminan con desviaciones en el presupuesto, tiempo y alcance, y solo un porcentaje muy pequeño terminan a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido.
¿Cuándo finalizará el proyecto?, ¿cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿existen riesgos?, ¿la planificación es realista?, son algunas de las preguntas relacionadas a la gestión de proyectos y a las cuales hay que responder a menudo con datos poco objetivos.
El método de la Cadena Crítica o CCPM es una metodología que responde a estas preguntas con datos cuantitativos, ajustando la planificación a la realidad de la disponibilidad de los recursos y al comportamiento de las personas. ¿Y porque hemos de tener en cuenta el comportamiento de las personas? Pues para evitar en la medida de lo posible, los efectos negativos del “Síndrome del estudiante”, el “Multitasking” y la “Ley de Parkinson”.
Síndrome del estudiante, es aquel fenómeno en el cual una persona empezará a trabajar en una tarea cuando falte muy poco para el vencimiento del plazo, con lo que si tenemos un poco de suerte acabara en el plazo fijado.
La ley de parkinson, afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.
Multitasking, efecto negativo que proporciona dificultad en establecer prioridades ya que al hacer tantas cosas al mismo tiempo pierdes la noción de cuáles son las actividades más y menos importantes. Además, cada vez que se cambia de tarea se pierde un tiempo en retomar el estado en que se había dejado.
El CCPM visualiza el proyecto como un todo y asigna buffers de protección (tiempo de contingencia) a nivel de proyecto en lugar de a nivel de tarea, para asegurar la fecha final de proyecto. Esto es, un buffer global que servirá para mitigar las desviaciones de tiempo de las tareas que están en la cadena critica, y que será compartido.
El método más tradicional del camino crítico (CPM), identifica las dependencias entre las tareas que conforman el camino crítico, el que determina la duración del proyecto. Sin embargo, el CCPM además de identificar las dependencias entre las tareas también identifica las dependencias entre los recursos necesarios.
Esto resuelve los problemas de disponibilidad de recursos, identificando los recursos que son cuello de botella y planificando en función de estos para prevenir posibles conflictos. Vamos a tener en cuenta la perspectiva de los recursos, porque serán una limitación real al abordar los proyectos. De hecho, el CCPM tiene la base de la teoría de las limitaciones (TOC).
Si somos capaces de planificar identificando las tareas y los recursos que son críticos, podremos optimizar la utilización de recursos, aumentando la capacidad de un departamento para realizar proyectos, con lo que si podemos lograr lo de “hacer más con menos”.
Me parece muy interesante este método para realizar planificaciones de portafolios, para sincronizar los proyectos en un entorno de multiproyectos de manera que obtengamos mayor eficiencia y productividad.
Y a la vez, las personas pueden trabajar de forma más rápida, con una lista de tareas priorizada, menos interrupciones y supervisión, y con menos presión, todo son ventajas.
Gracias a Xavier, Pau, Alicia y Josep por la magnífica sesión que nos brindaron.
Hay varios estudios que demuestran que los proyectos de IT normalmente terminan con desviaciones en el presupuesto, tiempo y alcance, y solo un porcentaje muy pequeño terminan a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido.
¿Cuándo finalizará el proyecto?, ¿cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿existen riesgos?, ¿la planificación es realista?, son algunas de las preguntas relacionadas a la gestión de proyectos y a las cuales hay que responder a menudo con datos poco objetivos.
El método de la Cadena Crítica o CCPM es una metodología que responde a estas preguntas con datos cuantitativos, ajustando la planificación a la realidad de la disponibilidad de los recursos y al comportamiento de las personas. ¿Y porque hemos de tener en cuenta el comportamiento de las personas? Pues para evitar en la medida de lo posible, los efectos negativos del “Síndrome del estudiante”, el “Multitasking” y la “Ley de Parkinson”.
Síndrome del estudiante, es aquel fenómeno en el cual una persona empezará a trabajar en una tarea cuando falte muy poco para el vencimiento del plazo, con lo que si tenemos un poco de suerte acabara en el plazo fijado.
La ley de parkinson, afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.
Multitasking, efecto negativo que proporciona dificultad en establecer prioridades ya que al hacer tantas cosas al mismo tiempo pierdes la noción de cuáles son las actividades más y menos importantes. Además, cada vez que se cambia de tarea se pierde un tiempo en retomar el estado en que se había dejado.
El CCPM visualiza el proyecto como un todo y asigna buffers de protección (tiempo de contingencia) a nivel de proyecto en lugar de a nivel de tarea, para asegurar la fecha final de proyecto. Esto es, un buffer global que servirá para mitigar las desviaciones de tiempo de las tareas que están en la cadena critica, y que será compartido.
El método más tradicional del camino crítico (CPM), identifica las dependencias entre las tareas que conforman el camino crítico, el que determina la duración del proyecto. Sin embargo, el CCPM además de identificar las dependencias entre las tareas también identifica las dependencias entre los recursos necesarios.
Esto resuelve los problemas de disponibilidad de recursos, identificando los recursos que son cuello de botella y planificando en función de estos para prevenir posibles conflictos. Vamos a tener en cuenta la perspectiva de los recursos, porque serán una limitación real al abordar los proyectos. De hecho, el CCPM tiene la base de la teoría de las limitaciones (TOC).
Si somos capaces de planificar identificando las tareas y los recursos que son críticos, podremos optimizar la utilización de recursos, aumentando la capacidad de un departamento para realizar proyectos, con lo que si podemos lograr lo de “hacer más con menos”.
Me parece muy interesante este método para realizar planificaciones de portafolios, para sincronizar los proyectos en un entorno de multiproyectos de manera que obtengamos mayor eficiencia y productividad.
Y a la vez, las personas pueden trabajar de forma más rápida, con una lista de tareas priorizada, menos interrupciones y supervisión, y con menos presión, todo son ventajas.
Gracias a Xavier, Pau, Alicia y Josep por la magnífica sesión que nos brindaron.
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