Obtención de la Información

Hoy en día hay bastante información sobre lo que hace un Project Manager (PM) o gestor de proyectos, que seria coordinar a un equipo de trabajo que tiene unas tareas asignadas y que éstas, están definidas en el tiempo mediante un plan de trabajo. Una definición escueta, que podríamos complementar con la definición de procesos de planificación, de seguimiento, de riesgos, de comunicación, de ejecución, de cierre, etc.

Realmente, se ha hablado mucho de las funciones del PM, es decir el "que" tiene que hacer un PM, pero poco se habla del "como", es decir de las competencias que tiene que desarrollar el PM.

Como competencias creo que hay que mencionar las habilidades de negociación, organización, planificación, además hablaría del ser observador y analítico, y tener una orientación a trabajar en equipo, una orientación al cliente interno/externo, iniciativa e innovación,... pero me gustaría destacar una por encima de todas, y es la competencia de obtención de la información, y simplemente porque sin información no es posible la gestión y porque en ocasiones en nuestro afán por obtener esta información somos percibidos por algunos como una amenaza, lo cual perjudica sustancialmente nuestro trabajo.

Por esto he creído oportuno citar aquí la definición que los entendidos en la materia de competencias hacen de la competencia de obtención de la información, y cito textualmente:

"Tendencia a mostrar curiosidad y deseo por saber más sobre las cosas, las personas y las situaciones, utilizando procesos lógicos de análisis de la información recibida. Las personas con esta competencia se esfuerzan por ir más allá de la primera impresión, procurando llegar hasta el fondo de los problemas, recurriendo para ello a diferentes fuentes de información y a un amplio proceso de consultas. El análisis y la toma de decisiones se basan en la investigación profunda de los hechos, teniendo en cuenta múltiples perspectivas”.

La dificultad empieza cuando el PM desarrolla esta competencia ….. no todo el mundo está dispuesto a dar información: la pregunta suele inquietar, suele crear recelos, suele crear inseguridades….el gran reto del PM es la obtención de esa información salvando las percepciones individuales de los informadores, la gran aventura para el PM es además confirmar que la información que recibe se ajusta a la realidad en cada momento…..difícil pero no imposible.

ecommerce

Definimos el  e-commerce o comercio electrónico como  la compra y venta de productos y servicios a través de Internet. Pero más allá del puro hecho de vender productos, sin duda ha sido y es un elemento transformador y vehicular para el desarrollo de la sociedad de la información.

El comercio online aporta una nueva dimensión en la comunicación entre empresas y clientes, la posibilidad de participar en un mercado interactivo, nuevas especialidades de marketing,  gran volumen de información de los clientes, feedback directo sobre los productos, y un sin fin de nuevos elementos que nos ayudan a generar valor en  cómo vendemos y para quiénes vendemos.

Ventajas para las empresas:

• Mejoras en la distribución.
• Comunicaciones comerciales por vía electrónica.
• Beneficios operacionales.
• Más canales de fidelización de clientes.
• Más información de los clientes.
• Alcance global.
• Interactividad.
• etç
  
  

Ventajas para los clientes:

• Acceso a mercados, no hay distancias.
• Comparar productos: calidad y precios.
• Más información sobre productos.
• Accesos a foros y a opiniones de otros consumidores.
• Soporte técnico a cualquier hora.
• etç

Ahora más que nunca debemos aprovechar todos estos mecanismos para hacer partícipe al comercio tradicional de Internet, para favorecer el crecimiento en unos casos y en otros desarrollar un punto más de venta que nos ayude a superar esta enquistada crisis.

Conozco comercios que a estas alturas no sobrevivirían  con  las ventas que aporta  su negocio tradicional y que con el plus de  las ventas online están consiguiendo no cerrar persiana.

Otros,  que por sorpresa,  han cerrado el comercio tradicional y se dedican única y exclusivamente al comercio por Internet, (menos costes, menos riesgo, menos intermediarios…)  porque les resulta más rentable.

Algunos, no se han planteado explotar esta vía;  sea por desconocimiento, por temor, o porque consideran que no tienen la necesidad.

A estos últimos va dirigido lo que escribo:  el comercio tradicional está debilitado en nuestro entorno inmediato por la crisis económica, el comercio  por Internet en cambio, se fortalece cada día. Esto esta cambiando…..

Las estadísticas indican que las pymes españolas que venden por Internet son alrededor de un 15%, y las que tienen únicamente web suponen un 23%.y que las pymes online españolas están ganando cuota de mercado cada día, con un crecimiento anual del 25%.

Es para valorarlo, ¿no?..... pero la decisión más complicada  no debería de ser si estar o no vendiendo en Internet, debería de ser cuando hacerlo.

This is Project Management

En el momento de crisis económica que estamos viviendo, los recursos están limitados -y parece ser que así continuará durante algún tiempo- por eso es esencial dedicarnos el tiempo necesario a reflexionar y pensar qué podemos hacer.

Todos y cada uno de nosotros podemos hacer algo; como mínimo detectar nuestras áreas de mejora para adaptarnos a los nuevos tiempos.

Llegó la hora del Project Management.

El momento donde ya no tenemos que justificar y convencer a los demás de las ventajas de utilizar los procesos del PMBOK: el propio mercado y la coyuntura actual nos obliga a medir y a realizar los proyectos utilizando la lupa con todas las inversiones e incrementando el grado de exigencia sobre los resultados.

Ante los mensajes de austeridad de las administraciones, las empresas, e incluso las familias, la respuesta al cómo hemos llegado hasta aquí es compleja.

Sin embargo parece que si existe un acuerdo de que en la última década como mínimo se ha hecho un tremendo abuso de los recursos tanto públicos como privados y la especulación nos ha hecho vivir en una especie de “Matrix” del que despertamos sobre el 2008.

Y todo esto mientras preparamos nuestros hogares para la Navidad  y nos animamos pensando que el próximo año sera mejor que el presente.

En el ámbito de la empresa, se recortan los presupuestos de todas las partidas de las cuentas de explotación. Mientras la alta dirección impone el recorte, algunos directores de área solicitan más personal y otros se enfrentan al miedo de no poder justificar los recursos ya existentes –menos proyectos, menos trabajo- .

Nadie parece plantearse como gestionar de manera más eficaz los recursos existentes, e incluso compartirlos con otras áreas que si los puedan necesitar.

La realidad - para los que aun no se han dado cuenta- es que “no hay dinero”…. Ni en administraciones, ni en las empresas, ni en las familias. Y si no hay dinero, ¿que haremos? …. Pues hemos de seguir haciendo lo mismo o más: “Hacer más con menos”…

La competencia más importante del Project manager, es hacer que la gestión de los recursos sea transparente, sostenible y eficiente, para asegurar la consecución de objetivos con la máxima calidad y con el tiempo y los recursos justamente necesarios.

Ya no es posible permitir malgastar recursos cuando éstos son los de los demás: los políticos gestionan el dinero de los contribuyentes, los directores de empresas gestionan el dinero de los accionistas…¿Qué pasaría si todos ellos estuvieran gestionando ese dinero como el suyo propio?

El momento nos obliga al cambio. No podemos seguir haciendo las cosas como siempre, porque seguiríamos teniendo los mismos resultados y ya hemos visto y estamos padeciendo el resultado.

Si planificamos bien un proyecto, veremos que podemos hacer más proyectos con los mismos recursos, porque los recursos ya no son infinitos…. Si priorizamos bien las inversiones, veremos que la mayoría que figuran como prioritarias y criticas, pasan a ser inversiones aplazables…

Hay un sin fin de buenas prácticas del Project management que necesitan protagonizar estos momentos… pero lo más importante es tener conciencia que podemos hacer las cosas de otra forma, que podemos hacerlas mejor y más eficientes para todos.

Seamos pues, unos buenos gestores, seamos un buen Project manager en el ámbito que sea, y dejemos la cultura de la picaresca para otros momentos de la historia.

No pienses que puedes, sabes que puedes

En muchas ocasiones, los projects managers nos encontramos solos ante decisiones que marcaran el camino de un proyecto. En esos momentos podemos incluso dudar de nosotros mismos planteándonos si somos capaces o no de tomar la vía correcta o la más acertada para el proyecto.

Estando una vez en esta tesitura, recordé algunas escenas de la película Matrix, algunas frases de Morfeo:

"No pienses que puedes, sabes que puedes."
El Project manager esta en el proyecto como el responsable de que las cosas ocurran según lo previsto, guiando en ello al resto del equipo de proyecto. Cuando uno asume este rol, es porque sabe que puede realizarlo y esa convicción debe estar presente durante todo el proyecto.

"No pienses que lo eres. Sabes que lo eres."
El Project manager, sabe que posee las competencias adecuadas para ser Project manager, y creer en uno mismo es la base para ejercer esta profesión des de la convicción, para transmitir que podemos realizar un proyecto de forma exitosa.

"Tarde o temprano entenderás la diferencia entre conocer el camino y andar el camino."
En muchas organizaciones se conoce el papel que debe representar el Project manager, aunque por distintos motivos, en ocasiones, no se le da la importancia suficiente para ponerlo en práctica en su totalidad. Se acostumbra a ver primero las limitaciones y costes. El cambio se produce cuando existe la convicción de que poner en practica la gestión de proyectos profesionalizada, nos aportara valor en forma de beneficios, ya sea en ahorro de costes o esfuerzos, ya sea en garantizar la calidad o bien en los compromisos adquiridos con los calendarios. Por mi propia experiencia, “cuando se anda el camino” vienen los resultados, y son los propios resultados los que avalan todo el esfuerzo requerido y elimina las limitaciones.

"No existe la casualidad solo la causalidad."
Podemos estar de acuerdo o no con esta afirmación….personalmente estoy convencido (y mi experiencia así me lo ha demostrado) de que si realizamos una buena gestión de la planificación y una buena gestión de los riesgos, minimizamos la casualidad. La mayoría de los problemas que surgen en los proyectos, se producen porque nos centramos en los eventos y no en sus causas...

"Felicitarte por el trabajo bien hecho es un chute mucho más grande que el sueldo que te pagan"

"Felicitarte por el trabajo bien hecho es un chute mucho más grande que el sueldo que te pagan"

Delegar

Delegar no es tarea fácil, menos aún cuando normalmente la cultura organizativa de la empresa no lo fomenta. Los jefes que no delegan suelen tener subordinados que no delegan. Pero sea cual sea nuestra empresa, la habilidad para saber delegar es una competencia básica del líder, (que no del jefe), imprescindible para conducir personas, y para ser capaz de asumir nuevas responsabilidades creciendo profesionalmente.

Cuando pensamos en delegar, debemos plantearnos cómo delegamos.
Saber delegar consiste en algo más que distribuir tareas; consiste en confiar parte del trabajo y de la responsabilidad que conlleva a alguien, de forma que, con el reconocimiento de su labor se consiga además su compromiso, implicación y motivación.

Debemos dedicar el tiempo necesario para saber qué resultado deseamos y transmitirlo. Explicar a nuestro colaborador el por qué de la tarea y su importancia/contribución los objetivos de negocio.

Delegar tiene más que ver con conducir y dirigir que con ordenar.
Si permitimos a nuestro colaborador un grado adecuado de autonomía y le damos espacio para desarrollar su iniciativa, enriquecerá la tarea otorgándole un valor añadido: sus conocimientos, experiencia y creatividad.

Delegar, parte de la seguridad en uno mismo, de la generosidad hacia nuestro equipo y sobre todo de la confianza en nuestros colaboradores.
Pensar que nadie puede realizar las tareas mejor que uno mismo es subestimar a los demás.

El líder, confía, delega tareas, comparte éxitos y asume responsabilidades y fracasos.

Delegar es una valiosa herramienta que a muchos profesionales les lleva años aprender y dominar. Muchos de los aspectos mencionados son evidentes teóricamente, pero interiorizarlos y ponerlos en práctica de manera efectiva……

Proyectos, planificación estratégica y la oficina de proyectos.

Cualquier compañía exitosa suele tener un plan estratégico con unos objetivos de negocio muy bien definidos. Los proyectos son el mapa utilizado para cumplir con el plan estratégico y por lo general, se agrupan en programas o portafolios.

Objetivos de  =>   Plan    =>  Portafolio   =>  Programas   =>   Proyecto

Negocio                Estratégico

Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, por ello se analizan sus componentes (programas/proyectos) detenidamente para ver como impactan en los objetivos de negocio por lo que los proyectos cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, suelen ser eliminados. En el caso contrario, podrá determinar una alta prioridad en la ejecución del proyecto.

Es imprescindible que todos los proyectos del portafolio tengan una partida económica asociada, (sea un importe a desenvolsar o una estimación de horas internas valoradas económicamente), ya que todo proyecto es en si mismo es una inversión económica.

La planificación del portafolio debe realizarse teniendo en cuenta la prioridad establecida y la disponibilidad de recursos, (no debemos olvidar que los proyectos los realizan las personas).

En el seguimiento del portafolio, son los indicadores de estado de los proyectos, los que nos informan del progreso del portafolio, y en consecuencia la visión global que nos aporta el portafolio se convierte en una herramienta muy eficaz para la toma de decisiones.

La oficina de proyectos es un área dentro de la organización que, entre otras, tiene la función de gestión del portafolio, que podría abarcar desde la definición del portafolio hasta la planificación y seguimiento, con informes o cuadros de mando.

Una oficina de proyectos además, se ocupa de ofrecer apoyo a la gestión de proyectos e incluso de asumir la dirección proyectos directamente.

La principal función de esta oficina es dar soporte a los directores del proyecto (o área):

- Identificando y desarrollando una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos.

- Formando y capacitando a los participantes, orientando y supervisando el proyecto.

- Desarrollando y gestionando políticas, procedimientos, plantillas y cualquier otra documentación

- Garantizando el cumplimiento de las políticas y normas, procedimientos.

- Coordinando la comunicación entre proyectos.

Los directores de proyectos y la oficina de proyectos caminan por vías diferentes,  sin embargo, su objetivo común debe estar alineado con las necesidades estratégicas de la organización.

¿Técnica, habilidades o ambas?

El Project manager debe ser un perfil orientado a los procesos y a la comunicación, con esto sin duda nos estamos alineando con las áreas de conocimiento descritas en el PMBOK.

El PMBOK, la guía con las mejores prácticas en gestión de proyectos editada por el PMI (Project Management Institute), agrupa los distintos procesos de gestión de proyectos en las siguientes áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de la Calidad.
5. Gestión de Costos.
6. Gestión del Riesgo.
7. Gestión de Recursos Humanos.
8. Gestión de la Comunicación.
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones.

Un buen Project manager debe dominar la áreas de conocimiento llamadas “Hard”, como pueden ser las contrataciones, las finanzas, el control de presupuestos y cronogramas, la medición del rendimiento en el trabajo, el control de calidad y el análisis de riesgos. Pero también debe dominar las áreas de conocimiento llamadas “Soft”, como saber negociar, saber gestionar el cambio, saber comunicarse e interrelacionarse, saber entender y recoger necesidades, así como motivar o gestionar conflictos con clientes, proveedores, subordinados o superiores.

El PMBOK llama a las áreas de conocimiento relacionadas con la técnica las áreas “Hard” o “Duras” y las relacionadas con las personas las llamadas “Soft” o “Blandas”, y porque hace esta distinción?

La técnica, es un tema de formación y por eso se le llama “Hard”, hay que formarse y buscar la aplicabilidad en cada caso, pero una vez se entiende se aplica con bastante lógica y sentido común, y en todos los casos se aplica de la misma manera. Si planificamos, el proceso siempre será el mismo y la complejidad estará en los atributos del proyecto, como volumen, impacto, duración, etc., si gestionamos riesgos, el proceso siempre es el mismo, identificamos, valoramos y actuamos…

Las personas,  es una cuestión de habilidades, porque las relaciones con las personas van en función de cada persona. Lo que funciona en una persona no tiene porque funcionar en otra, incluso la misma persona en distintos proyectos puede actuar de distinta manera. Entonces, ¿hay técnicas que se puedan aplicar siempre des la misma manera y sobre todo desde el mismo enfoque a las personas? Pues creo que no, creo que hay unas pautas que nos guían para saber cómo lo debemos hacer.

Lo que se debe hacer, o lo que se debe conseguir, será nuestro objetivo, el cómo lo determinará nuestro estilo de liderazgo nuestras habilidades. Paradójicamente, me atrevería a decir que lo complejo de cada proyecto son las relaciones con las personas, pues los proyectos los hacen las personas, y dependerá de ellas que el proyecto sea un éxito o no. El estar mas o menos implicados, el tener expectativas o no, motivación, responsabilidad…. Serán factores de éxito o fracaso que el Project manager deberá identificar y gestionar con sus habilidades.

"una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes".

Esta frase del libro “The Mythical Man-Month” de P.Brooks, me parece muy acertada para entender la importancia de una buena planificación de proyectos. Existen tareas que no se pueden subdividir y además al haber más personas existe una sobrecarga de trabajo por la propia coordinación y comunicación entre las personas. Perder, como dirían algunos, dos o tres días en planificar un proyecto es en realidad ganar tiempo durante la ejecución del mismo.

Para mi, personalmente, es quizás la parte mas atractiva de la gestión de un proyecto, donde concentro muchos esfuerzos, donde ser muy detallista te aporta realmente valor, donde me preparo y me informo, para no dejar en el aire nada que tenga que ver directa o indirectamente con el proyecto, es el momento de trazar el camino hacia los objetivos del proyecto, proyectar a futuro lo que debemos realizar, paso a paso , tarea a tarea, resolviendo las secuencias lógicas , y dando la justa dimensión en el tiempo …

Recopilar información.
Como decía, una buena recopilación de la información, será la base sobre la que construir ese camino. Para ello, debemos buscar en los históricos de proyectos de que dispongamos, buscar proyectos con similitudes, que nos aporten información sobre hechos. Es cierto, que un proyecto es único, dado que un mismo proyecto en dos escenarios distintos, se comporta de distinta manera, dando dos proyectos distintos, pero comparando situaciones y hechos de proyectos ya realizados, podemos predecir ciertas situaciones para proyectos futuros.

Identificar y convocar a los actores.
Saber encontrar los principales actores del plan, identificar aquellos recursos que formaran parte del equipo del proyecto y que por su conocimiento o por su poder de influencia sobre el proyecto, deben participar en la elaboración del plan. Todos deben poder opinar sobre el plan, de sus tareas y de las tareas de los demás. Y lo que es más importante, al final deberán sentir que el plan es suyo, son parte del plan, ellos lo han diseñado.

Sesión de planificación.

La sesión de planificación, reunidos todos los actores del plan, consiste en que cada actor aporte la información suficiente sobre las tareas que realizará dentro del proyecto. Puede llevar un EDT o simplemente apuntes, pero al final todas las tareas que debe realizar dentro del proyecto, deben salir en la sesión. Todas ellas se representaran mediante PERT para la obtención del camino crítico, identificando las dependencias y asignando recursos. El debate es constante, pues tenemos de establecer prioridades y relaciones entre tareas, todos los reunidos deben poder debatir sobre cualquier tarea, sea de su responsabilidad o no. Quien hace el plan no es el Project Manager, es el equipo y el Project Manager un mero facilitador con un Project y un proyector.

Al final tendremos un plan que es de todos, creíble y consistente, como para poder ir a por él desde el convencimiento. Y si hemos realizado la asignación de recursos a las tareas, estaremos en disposición de afirmar que “una mujer hace un niño en nueve meses, pero nueve mujeres no hacen un niño en un mes”.

Medición y seguimiento de tareas

Sigue siendo el talón de Aquiles para muchos projects managers en sus proyectos, pues constantemente oímos que medir el esfuerzo es una valoración muy subjetiva, y a menudo se utilizan las siguientes afirmaciones: “Sabemos el tiempo transcurrido pero no sabemos el esfuerzo pendiente de realizar”, “es difícil saber cuanto falta para terminar la tarea”, “el esfuerzo restante es un dato subjetivo”...


Leyendo hace unos días un artículo sobre el Earned Value Management(EVM) , como metodología de referencia para determinar el desempeño de los costes y la programación de proyectos, este citaba algunas técnicas para medir el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto.

• Porcentaje: esta técnica, quizás la más utilizada y la más subjetiva de todas, consiste en una estimación del porcentaje de trabajo realizado para cada periodo comparándolo con el plan.
• Hitos: esta técnica se utiliza para tareas de larga duración, y consiste en dividir el trabajo en hitos, que suelen ser de muy fácil identificación y a estos se les atribuye un valor de realización.
• 50/50: esta técnica consiste en asignar el 50% de progreso al inicio de la tarea y el 50% restante a la finalización de la tarea. Es muy efectiva en tareas pequeñas.
• 0/100: igual que la anterior pero asignando sólo el progreso a la finalización de la tarea. Es una variación de la anterior, donde se da más importancia en el seguimiento a la terminación de la tarea.
• 25/75: como las anteriores, pero aunque se sigue dando más importancia a la finalización, también se contempla el inicio.

En mi opinión, la primera es la que más esfuerzo requiere, donde el PM tiene que estar constantemente entrevistándose con el equipo de proyecto para realizar las estimaciones sobre el progreso, y siempre dependerá de la opinión del ejecutor de la tarea para realizar esa estimación. Además, a menudo este seguimiento del PM es percibido por los componentes del equipo de proyecto como un “control” y habitualmente provoca tensiones.

La segunda, normalmente se utiliza para el seguimiento de un grupo de tareas o fases, siendo muy eficaz como técnica de seguimiento. En cambio no nos soluciona el seguimiento de una tarea en concreto ya que rara vez un tarea se dividirá en hitos.

Sobre el resto, las tres son una variación en el porcentaje a aplicar, pero el concepto resuelve la orientación subjetiva de la primera. Se refleja el inicio y el fin de la tarea, y en función de la criticidad de la misma podemos aplicar un porcentaje u otro. Quizás no es tan precisa, pero también hay que valorar que el PM recogerá solo el inicio y el fin de la tarea eliminando las estimaciones subjetivas.

En cualquier caso, lo que requiere el PM es que al inicio del proyecto se pueda acordar la técnica o técnicas que se utilizaran para el seguimiento de las tareas del plan, y así poder informar del progreso del esfuerzo en los informes de seguimiento o en las reuniones de seguimiento del proyecto.

Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM)

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a un evento organizado por TeocéConsultors sobre la solución que ofrece CCPM para los entornos IT, entornos multiproyecto que comparten los recursos.

Hay varios estudios que demuestran que los proyectos de IT normalmente terminan con desviaciones en el presupuesto, tiempo y alcance, y solo un porcentaje muy pequeño terminan a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido.

¿Cuándo finalizará el proyecto?, ¿cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿existen riesgos?, ¿la planificación es realista?, son algunas de las preguntas relacionadas a la gestión de proyectos y a las cuales hay que responder a menudo con datos poco objetivos.

El método de la Cadena Crítica o CCPM es una metodología que responde a estas preguntas con datos cuantitativos, ajustando la planificación a la realidad de la disponibilidad de los recursos y al comportamiento de las personas. ¿Y porque hemos de tener en cuenta el comportamiento de las personas? Pues para evitar en la medida de lo posible, los efectos negativos del “Síndrome del estudiante”, el “Multitasking” y la “Ley de Parkinson”.

Síndrome del estudiante, es aquel fenómeno en el cual una persona empezará a trabajar en una tarea cuando falte muy poco para el vencimiento del plazo, con lo que si tenemos un poco de suerte acabara en el plazo fijado.

La ley de parkinson, afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Multitasking, efecto negativo que proporciona dificultad en establecer prioridades ya que al hacer tantas cosas al mismo tiempo pierdes la noción de cuáles son las actividades más y menos importantes. Además, cada vez que se cambia de tarea se pierde un tiempo en retomar el estado en que se había dejado.

El CCPM visualiza el proyecto como un todo y asigna buffers de protección (tiempo de contingencia) a nivel de proyecto en lugar de a nivel de tarea, para asegurar la fecha final de proyecto. Esto es, un buffer global que servirá para mitigar las desviaciones de tiempo de las tareas que están en la cadena critica, y que será compartido.

El método más tradicional del camino crítico (CPM), identifica las dependencias entre las tareas que conforman el camino crítico, el que determina la duración del proyecto. Sin embargo, el CCPM además de identificar las dependencias entre las tareas también identifica las dependencias entre los recursos necesarios.

Esto resuelve los problemas de disponibilidad de recursos, identificando los recursos que son cuello de botella y planificando en función de estos para prevenir posibles conflictos. Vamos a tener en cuenta la perspectiva de los recursos, porque serán una limitación real al abordar los proyectos. De hecho, el CCPM tiene la base de la teoría de las limitaciones (TOC).

Si somos capaces de planificar identificando las tareas y los recursos que son críticos, podremos optimizar la utilización de recursos, aumentando la capacidad de un departamento para realizar proyectos, con lo que si podemos lograr lo de “hacer más con menos”.

Me parece muy interesante este método para realizar planificaciones de portafolios, para sincronizar los proyectos en un entorno de multiproyectos de manera que obtengamos mayor eficiencia y productividad.

Y a la vez, las personas pueden trabajar de forma más rápida, con una lista de tareas priorizada, menos interrupciones y supervisión, y con menos presión, todo son ventajas.

Gracias a Xavier, Pau, Alicia y Josep por la magnífica sesión que nos brindaron.

Planificación - Método PERT

Uno de los procesos más difíciles pero más atractivos para los projects managers, es sin duda la planificación del proyecto. Esta planificación parte de unas estimaciones previas, y puede ser que de distintos EDT’s de referencia de otros proyectos similares, puesto que si somos curiosos, aprovecharemos todo el material de referencia que tengamos en el historial de proyectos.

La tarea de planificación debe definir todas las tareas del proyecto con su duración, sus dependencias y los recursos asignados, todo ello bien dimensionado en el tiempo. Recordemos que el plan debe ser realista, ha de poderse cumplir.

Una vez tenemos definidas las tareas que componen el EDT, debemos estimar la duración de éstas con sus recursos asignados, y para ello realizamos entrevistas individuales o workshops de planificación donde interviene todo el grupo.

Es entonces cuando recurrimos al método PERT (Program Evaluation and Review Technique), un método eficaz para planificar actividades, y para poder aplicarlo debemos considerar los siguientes conceptos:

• Tiempo optimista: Mínimo periodo de tiempo posible que es necesario para  realizar una actividad.
• Tiempo más probable: Es la mejor estimación de tiempo necesario para realizar una actividad.
• Tiempo Pesimista: Máximo tiempo que se tardaría en realizar una actividad.

El tiempo medio de estimación para una actividad lo obtendremos al aplicar la fórmula del método PERT:

Las estimaciones son sobre las actividades, no sobre los acontecimientos. Con estas estimaciones podemos determinar un tiempo que recogerá el valor promedio de las tres estimaciones con una ponderación determinada.

Reconocimiento laboral

“Reconocer los logros de los empleados posibilita la transformación de sus intangibles, desarrollando actitudes positivas y aumentando la productividad individual y colectiva”.


La motivación tiene que ver con el justo reconocimiento al trabajo bien realizado, a quien se lo merece por su desempeño, para seguir sumando esfuerzos individuales a los trabajos colectivos y así generar valor a las organizaciones para la consecución de sus objetivos.


Y no únicamente lo económico motiva al personal; un buen ambiente de trabajo, una buena comunicación, un plan de carrera o un reconocimiento verbal e incluso público generan en el colaborador un sentimiento de afiliación y motivación más duradero que el incentivo económico. Muchos directores basan el reconocimiento en la compensación económica o utilizan la sopa para todos. La cultura del reconocimiento requiere una buena formación y cierta sensibilidad para con las personas, por que al fin y al cabo los colaboradores son personas, y como tales tienen la necesidad de sentir que están haciendo bien las cosas, el trabajo.

Y para que el reconocimiento sea eficaz necesita un seguimiento y sobre todo que se produzca en su tiempo y por eso en demasiadas ocasiones, el día a día, la presión por el cumplimiento de unos objetivos hacen que quede en un segundo plano. El directivo de hoy debe ser cuidadoso, establecer los criterios que aseguren un reconocimiento claro y transparente, y no olvidar que hay un tiempo para todo. El reconocimiento a destiempo incluso podría llegar a ser contraproducente porque permitimos que el colaborador dude sobre si ha valido la pena el esfuerzo dedicado.

Otro tema fundamental, es cumplir con los acuerdos que son fruto de un reconocimiento, porque nada hay más desmotivante que el incumplimiento de un acuerdo.

En fin, que creer y respetar la cultura del reconocimiento genera sólidas bases para la cultura del esfuerzo, la satisfacción y la productividad.

Automotivación

Después de leer los anteriores artículos sobre las teorías de la motivación, creo que ya tenemos claro que la motivación se da cuando tenemos metas y objetivos, a la vez que una sólida relación entre esfuerzo y recompensa.


Según esto, no podríamos tener motivación si algún actor de los citados estuviese de vacaciones, se dan casos donde los objetivos no están claros, se dan casos donde el esfuerzo no es recompensado al nivel deseado, y si nos basamos en las ultimas encuestas del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales(MTAS), veremos que los principales agentes de insatisfacción laboral son y por este orden: retribución económica, horarios, trabajo duro e inestabilidad laboral.

Pero vayamos por partes, primero hay que tener claro que las metas y objetivos normalmente nos los dan, y segundo que la relación esfuerzo-recompensa nos la valoran, y luego somos nosotros los que estamos o no de acuerdo. Entonces, ¿estamos diciendo que la motivación la estamos dejando en manos de otro? Si esto es así, entonces somos muy vulnerables, pues nuestra motivación dependerá simplemente de otro.

Es aquí donde entendemos que la mejor motivación es la que nos procuraremos nosotros mismos, y es lo que llamamos automotivación.

¿Cómo trabajar la automotivación? Pues podemos partir de un análisis de los principales agentes motivadores y después ver en como nos sentimos mas o menos reflejados en cada uno de ellos:

- Dinero: Es un motivador muy importante, por que refleja inmediatamente el reconocimiento a nuestro trabajo. Pero hay que tener en cuenta que basarnos solamente en este motivador es muy peligroso, pues como sabemos los humanos siempre queremos más, y esto nos llevaría a un situación de frustración.

- Poder: Estatus, prestigio y posición, para reflejar también el reconocimiento a nuestro trabajo.

- Afiliación: Tenemos la necesidad de sentirnos parte de un grupo, donde nos valoren y nos acepten.

- Logro: Es el motivador que nos lleva a buscar el éxito por encima de todas las cosas y a asumir responsabilidades.

- Autorealización/Desarrollo: Es el motivador que nos lleva a desarrollar todo nuestro potencial, todas nuestras competencias y capacidades innatas.



Ahora, cada uno debe marcar su camino, por algo aprendí de todo esto, el motivo más importante para tener motivación es uno mismo y debemos pensar des de la automotivación y no des de la motivación. También entendí que ya no hay que intentar motivar a los demás, sino ayudarles a automotivarse.

Teorías de la motivación

Hay dos grandes grupos de teorías:


1.Teorías de contenidos: Intentan explicar qué motiva a las personas. Investigan las necesidades y la satisfacción de las mismas.

                                                               QUÉ

2.Teorías de procesos: Estudian el cómo de la motivación, es decir, el enfoque psicológico interno que mueve a las personas a actuar.

                                                             CÓMO
 
 
- Teorías centradas en los contenidos:
 
Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo.

Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.

Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.

 
- Teorías centradas en los procesos:

Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Motivación intrínseca y extrínseca. La intrínseca surge del sujeto, obedece a motivos internos y la extrínseca se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa.

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.

Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Más adelante hablaremos de como gestionar las expectativas, que no siendo tarea facil , si es necesario buscar cierta coherencia entre las palabras y los hechos. Des de este punto de vista,  para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.



Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Todo el mundo sabe lo que cuestan las cosas, y cuando utilizamos esta frase nos viene en mente el esfuerzo a través de la dedicación, implicación y constancia que se le presupone a un trabajador. Pero esto que se presupone, es aquello intangible que solo un trabajador pondra a disposición si el equilibrio entre ese esfuerzo y el reconocimiento es , a su juicio, algo coherente.


Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

¿Qué és la motivación?

DEFINICIONES:

Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Con lo que estariamos en disposición de afirmar que es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Entonces, ¿la motivación es directamente proporcional a las metas u objetivos que nos marcan o nos marcamos? ¿Una persona sin metas u objetivos puede estar motivada? En mi humilde opinión necesitamos, como humanos que somos, satisfacer algun tipo de necesidad, y eso conlleva metas, y las metas como se ha dicho conlleva motivación.

Y en el plano laboral, ¿nuestros superiores nos marcan objetivos suficientemente claros ? Y con los subordinados, ¿que hacemos? ¿Definimos conjuntamente esas metas? ¿Las revisamos anualmente y les damos nuestro feddback? Pues si no es así, deberemos reflexionar un poco sobre como podemos trabajar conjuntamente la motivación.

El PMI y el PMBOK

El Project Management Institute (PMI) es la principal Organización Mundial sin fines de lucro que se dedica a establecer estándares de Dirección de Proyectos. Fundada en 1969, su principal objetivo es fomentar el profesionalismo de la gestión de proyectos fomentando programas educativos y administrando de forma global el proceso de certificación de profesionales. Tanto sus estándares como su certificación profesional han sido reconocidos por las principales entidades gubernamentales y privadas de todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania (USA) y cuenta con más de 200 capítulos repartidos por todo el mundo.

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) o libro de estándares para la Gestión de Proyectos, fue editada en su primera edición por el PMI en 1987. La segunda edición , basada en los comentarios recibidos por los miembros, fue publicada en 1996 y 2000, y reconocida como estándar por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998. La tercera edición, con mejoras importantes en la estructura del documento, procesos, términos y la introducción de la gestión por programas y portafolios, fue publicada en 2004.

La guía del PMBOK define un ciclo de vida del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento:

Los procesos están agrupados por etapas del Ciclo de Vida del Proyecto:

• Inicio, lanzamiento formal del proyecto, en algunas organizaciones incluye estudios de viabilidad.
• Planificación, definición del contexto y la organización necesarios para seleccionar la mejor solución para alcanzar los objetivos del proyecto y satisfacer al cliente.
• Ejecución, coordinación de las personas y gestión de los recursos necesarios para realizar todo el trabajo definido en el plan.
• Control, medición y análisis, del avance del proyecto, para identificar variaciones con respecto al plan e implementar acciones correctivas, si fuese necesario.
• Cierre, aceptación formal de los productos y/o servicios generados como resultado del proyecto, por parte del Cliente.

Para una mejor comprensión de los procesos mencionados arriba, han sido agrupados en nueve áreas de conocimiento:

1. Integración, agrupa a los procesos requeridos para coordinar adecuadamente todos los elementos del proyecto.
2. Alcance, incluye todos los procesos relativos a la gestión de todas las actividades y tareas necesarias para generar los entregables que conforman el producto y/o servicio resultado esperado del proyecto.
3. Tiempo, agrupa los procesos que aseguran que el proyecto se complete a tiempo.
4. Costo, incluye todos los procesos vinculados a la administración del presupuesto.
5. Calidad, son los procesos que permitirán asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades del negocio, por los cuales ha sido lanzado.
6. Recursos Humanos, procesos indispensables para lograr eficacia y eficiencia en el proyecto, a través de la permanente motivación de las personas.
7. Comunicación, incluye procesos que garantizan la comunicación efectiva dentro y fuera del proyecto, gestión crítica al éxito del proyecto, por que en ellos se requiere comunicación formal e informal a diferentes niveles de las organizaciones.
8. Riesgos, procesos que permiten maximizar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y minimizar la probabilidad y el impacto de sucesos adversos a los objetivos del proyecto.
9. Contrataciones, agrupa todos los procesos necesarios para contratar bienes y servicios de terceras organizaciones requeridos para la realización del trabajo del proyecto.

Como hemos visto el PMBOK está orientada a procesos, y esto quiere decir que el PMBOK nos dice “qué hacer” pero no “cómo hacerlo”. Para dar respuesta al “cómo hacerlo” habrá que adquirir capacitación a través de cursos, certificaciones o publicaciones especificas.

Roles en un proyecto

Comité Dirección de Proyecto.

El perfil de este grupo de participantes incluye a personas con un nivel alto en la dirección de la organización, con conocimientos de los objetivos estratégicos de negocio, con autoridad para validar y aprobar. Este Comité supone la implicación directa de la alta dirección de la organización en el proyecto, lo que llamamos “sponsor” del proyecto, si bien la composición puede ir variando en función de las características del proyecto.

Comité Seguimiento.

El seguimiento y control del proyecto es responsabilidad del Comité de seguimiento, que se ocupara de resolver cualquier contingencia que pudiese surgir durante la ejecución del proyecto. Este Comité podrá ser el mismo que el Comité de Dirección del proyecto o no, según el proyecto.

Comité Control de Cambios.

Es responsabilidad de este Comité la aceptación o no de las peticiones de cambio sobre la definición del proyecto, el EDT o cualquier acción colateral que suponga un impacto en la planificación y ejecución del proyecto. Si no se define un Comité como tal, asumirá la responsabilidad el Comité de Dirección del proyecto.

Equipo de Proyecto.

Equipo multidisciplinar formado por diferentes perfiles, que se necesitan para llevar a cabo un proyecto. Este, normalmente designado por el Comité de Dirección del proyecto y el Responsable del Proyecto, podrá variar en número y perfiles en función del alcance del proyecto.

Project Manager (Responsable Proyecto).

El Responsable del Proyecto es el encargado de dirigir el proyecto, realizando las tareas de seguimiento y control del mismo, revisión y evaluación de resultados y coordinación del equipo de proyecto. Se ocupa también de la gestión y resolución de incidencias que puedan surgir durante el proyecto, así como la actualización de la planificación inicial. Elabora los informes de seguimiento y gestiona el archivo de la documentación de gestión del proyecto una vez este ha finalizado.

Project Leader (Usuario clave).

El Usuario Clave de un área de negocio, como conocedor de los procesos de su área y las respectivas necesidades, trabajara estrechamente con el Responsable del Proyecto y el Responsable Funcional, aportara información sobre necesidades y validara los resultados entregados. Garantizara la comprensión e incorporación de todos los objetivos del proyecto y centralizara y filtrara las peticiones, incidencias y problemas de los usuarios finales. Formara a los usuarios de su área y preparará el manual de uso para los usuarios finales.

Responsable Funcional (Analista).

El Responsable Funcional es un perfil de IT con un alto grado de especialización en los procesos de negocio de un área de la compañía. Trabajando conjuntamente, dentro del marco de un proyecto, con el Responsable del Proyecto (Project Manager) y el usuario clave (Project Leader), se ocupara de analizar los procesos y proveer de una solución técnica que cubra las necesidades de los usuarios clave. Analizara los requerimientos y participara en todas las etapas del proyecto como el diseño, las pruebas y formación

Otros

Programadores, técnicos, consultores y especialistas será en función del proyecto y las necesidades. Formando parte del equipo de proyecto o no, asumirán la responsabilidad de las tareas asignadas en el plan del proyecto.

Por donde empezar?

Un proyecto es la definición de un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
La gestión de proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento y el control de las actividades y de los recursos humanos, materiales y económicos que intervienen en el desarrollo de los mismos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
Para todo ello se redactan metodologías de gestión de proyectos, que pretenden normalizar los procedimientos empleados en su implantación.

Hay varias metodologías basadas en las mejores prácticas, pero de entre ellas destacaría dos:

- Métrica v3, es una Metodología de Planificación, Desarrollo y Mantenimiento de sistemas de información, redactada por el Ministerio de Administraciones Publicas y puede ser utilizada libremente con la única restricción de citar la fuente de su propiedad intelectual, es decir, el Ministerio de Administraciones Públicas.
- PMBOK, es la metodología de gestión de proyectos del Project Management Institute, aceptada por la American National Standard con la designación ANSI/PMI 99-001-2004.

Así pues, el primer paso es adquirir una metodología de gestión de proyectos, que nos proporcione los procesos a llevar a cabo dentro de un proyecto, la definición de los roles y responsabilidades del equipo de proyecto, los mecanismos de comunicación y los entregables del proyecto.